Vous êtes confrontés à une relation client qui se dégrade ? Vous vous questionnez sur comment retrouver la confiance de votre client tout en remotivant vos collaborateurs ? Face à cette situation voici comment Symrise, acteur majeur de la création d’arôme pour l’industrie agroalimentaire a abordé le problème
Le contexte
Le service commercial d’une des business units de Symrise a commencé à percevoir des signaux faibles d’insatisfaction d’un de leur client industriel. Le responsable commercial a souhaité consulter MOBILE IN MOTION afin d’aider la business unit à reconquérir son client. Au prisme des premiers éléments transmis il nous est apparu très rapidement que l’atelier de coopération serait la meilleure approche pour partir à la reconquête de la relation client..
La recherche de données en amont de l’atelier de coopération.
Le timing était très serré compte tenu des diverses échéances auxquelles la business unit était confrontées. Il n’était donc pas matériellement possible de réaliser un audit approfondi de la situation. Le mot d’ordre a donc été « pragmatisme ».
Il fallait néanmoins pouvoir récolter de la « matière concrète » pour décrypter la situation et animer l’atelier de coopération.
Symrise ne disposant pas d’enquête de satisfaction, nous avons décidé de réaliser des interviews miroirs. Il s’agissait de questionner les principaux représentants du client et également des managers et des opérationnels de Symrise. Le principe étant de pouvoir réaliser une cartographie de la situation selon le point de vue des deux parties prenantes.
Tout comme pour une observation terrain ces interviews nous ont permis de cartographier les trois dimensions qui rentrent en ligne de compte dans la relation entre Symrise et son client :
Le déroulement de l’atelier de coopération.
L’atelier s’est déroulé sur une journée. Il regroupait l’ensemble des membres de la business unit : commercial, développement, technicien, aromaticien, assistant…
L’atelier s’est déroulé sur une journée découpée en trois temps :
Temps 1 : Exposition et partage de la situation.
Cette première étape de l’atelier a consisté a restitué les cartographies issues des interviews réalisées en amont.
Les interviews restituées sous forme de cartes d’empathie ont permis aux membres de la business de unit de visualiser l’état dans lequel se trouvait le client et les écarts avec la façon dont le client était perçu en interne.
Cette mise en forme a clairement permis de rendre tangible la situation du client mais aussi à lever le voile sur la réalité dans laquelle se trouvait la business unit.
Temps 2 : Formulation et partage des problèmes.
Cette étape s’articule autour d’un échange entre les membres de l’équipe. Il s’agit entre autre de pouvoir exprimer clairement les problèmes pointés par le constat exposé précédemment. Il s’agit également de rechercher les causes racines des problèmes évoqués.
Il est particulièrement important au cours de cette étape de veiller à ce que chaque membre de l’équipe soit en phase avec les définitions et les descriptions des problèmes évoqués. En effet il s’agit ici d’établir un langage commun et faire en sorte que tout le monde le comprenne et le partage. C’est clairement la cohésion du groupe qui se crée ou se renforce à ce moment.
Temps 3 : Recherche de solutions et définition de plans d’actions.
Les membres de la business unit ont ensuite, pour chaque problème listé, recherché et partagé des solutions et défini les plans d’actions pour les mettre en œuvre.
Cette recherche s’est faite en s’efforçant de proposer, pour chaque problème, des solutions à court, moyen et long terme. Ceci afin de capitaliser sur la dynamique générée par l’atelier dans les jours et les semaines qui ont suivi.
Les bénéfices exprimés par les membres de l’équipe.
L’équipe, à l’issue de l’atelier, a exprimé qu’elle se sentait plus unie, plus soudée. Les membres ont aussi exprimé le fait que cela leur avait permis de porter un regard plus respectueux et compréhensif sur le travail des autres fonctions métiers.
Côté client cela leur a permis de mieux comprendre les causes racines de l’insatisfaction et la nécessité de mettre en place une mesure permanente de la satisfaction.
Enfin, ce qui est intéressant et signe d’un changement, est le fait que l’équipe commercial, en accord avec les autres membres de la business unit, a pris l’initiative d’aller présenter les plans d’action au client marquant ainsi le début d’une nouvelle ère.
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L’expérience vécue par le client importe dans la quête permanente de sa satisfaction. A quand remonte votre dernière visite mystère ? A quand remonte votre dernière déambulation sur l’un de vos points de contact client ? A quand remonte votre dernier appel à votre service client ?
KAUFMAN & BROAD, promoteur immobilier, l’a parfaitement compris. Voici comment l’observation terrain menée par MOBILE IN MOTION a permis de faire évoluer deux moments clés du parcours client.
Le parcours client dans le secteur de la promotion immobilière est un parcours long. L’acquisition d’un logement en VEFA (vente en état futur d’achèvement) peut durer de 24 à 36 mois.
Il faut savoir également que la particularité de l’achat d’un logement sur plan réside dans le fait que le client découvre progressivement le bien qu’il a acheté.
Autant dire que la satisfaction du client a largement le temps d’évoluer au cours de la période, d’autant plus que les interlocuteurs du client peuvent être multiples tout au long du parcours.
A partir de l’analyse de la mesure quantitative de la satisfaction client et des verbatims client, nous avons décidé d’explorer l’expérience vécue par le client. Autrement dit ce qui se déroulait concrètement en deux points de contact clés du parcours client :
Afin que l’observation soit la plus riche possible en enseignement nous avons suivi les mêmes clients sur ces deux moments à plusieurs mois d’intervalle.
Le protocole d’observation mis en place était le même pour les deux moments et se découpait en 3 temps :
L’ensemble des informations collectées ont été partagées au sein d’un groupe de travail pluridisciplinaire regroupant aussi bien des fonctions relation client que des fonctions métier.
Les résultats de l’observation ont permis une véritable prise de conscience du vécu du client auprès des équipes opérationnelles.
Les observations ont fourni des éléments tangibles pour qualifier trois dimensions essentielles :
Enfin le groupe de travail a réalisé un découpage précis des différentes phases qui composent les deux moments. Ce découpage a conduit à la formalisation de scénarios complets et détaillés accompagnés d’outils pédagogiques sur « Comment bien mener sa VISITE APRÈS CLOISONS ? » et « Comment bien mener sa LIVRAISON ? ».
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Comment exploiter au mieux les résultats pour en faire des plans d’actions d’amélioration dans lesquels vous impliquerez vos collaborateurs ?
Pour illustrer ce sujet voici comment MOBILE IN MOTION a accompagné NACARAT, promoteur immobilier.
Le parcours client dans le secteur de la promotion immobilière est un parcours long. L’acquisition d’un logement en VEFA (vente en état futur d’achèvement) peut durer de 24 à 36 mois.
Autant dire que la satisfaction du client a largement le temps d’évoluer au cours de la période, d’autant plus que les interlocuteurs du client peuvent être multiples tout au long du parcours.
Nous avons donc opté non pas pour une mesure mais pour quatre mesures réparties sur quatre phases stratégiques du parcours.
L’objectif étant de pouvoir contrôler le niveau de satisfaction du client au fur et à mesure de sa progression dans son parcours d’acquisition.
A l’issue de l’enquête nous disposions de deux types d’informations :
Nous avons alors décidé de travailler ces données lors d’ateliers de coopération (lien vers la rubrique manager la relation client sur l’atelier de coopération) regroupant différentes fonctions métier de l’entreprise qui interviennent au cours des quatre phases du parcours client.
Nous avons établi des rapprochements entre les données quantitatives et les verbatims afin de déterminer plus précisément le profil du client au cours des différentes phases.
La construction de ces profils a permis de mettre en évidence les attentes du client, les leviers de satisfaction et d’insatisfaction et aussi de mieux visualiser leurs évolutions tout au long du parcours.
A partir de cette nouvelle cartographie des attentes du client, les équipes ont défini les dispositifs à mettre en œuvre pour maximiser les points d’enchantement et minimiser les points irritants, redéfinissant ainsi une nouvelle proposition de valeur pour chacune des phases stratégiques du parcours client.
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